Un Trabajo que ENTUSIASME

Hay una promesa noble en el centro del nuevo mundo de los negocios: Toda persona tiene derecho a un trabajo significativo, y las personas que hacen un trabajo significativo crear el mayor valor en el mercado. A pesar de que las guerras de talento se han desvanecido en las partes de color rosa-deslizante, son pocos los altos ejecutivos se disputa la importancia vital de encontrar, con la participación y el desarrollo de las mejores personas. Pregunte a cualquier director general, "¿Cuál es el activo más valioso de su empresa?" Sin duda, la respuesta será: "Nuestra gente". Pregúntele al director general mismo, "¿Cuál es la principal fuente de su ventaja competitiva?" Es probable que, la respuesta será: "Nuestra cultura única."
Este tipo de conversación unidades de frutos secos Marcus Buckingham. No es que no está de acuerdo con los sentimientos - que ha pasado su carrera de 15 años como investigador pionero y líder mundial de prácticas en la Organización Gallup, que realiza el enlace entre las personas, su desempeño y resultados de negocio. El problema está en la falta de rigor detrás de la retórica. "Hay una ironía jugosa aquí", dice el hombre de 35 años, británico educado en Cambridge. "Usted no va a encontrar un consejero delegado que no habla de una" cultura de gran alcance "como fuente de ventaja competitiva. Al mismo tiempo, estaría en apuros para encontrar un consejero delegado que tiene mucho de una pista sobre la la fuerza de esa cultura. El mundo empresarial está terriblemente mal en la capitalización de las fortalezas de su gente. "
Buckingham, en cambio, es muy bueno en comunicar su mensaje subversivo. Ha producido dos libros más vendidos: Primero, rompa todas las reglas: ¿Qué más grande Agentes del mundo de manera diferente (Simon & Schuster, 1999), con el co-autor Curt Coffman, y Ahora, descubra sus fortalezas (The Free Press, 2001), coautor con Donald O. Clifton. Mientras tanto, Buckingham ha ayudado a construir una práctica de consultoría en globo en Gallup, con más de 1.000 clientes, incluyendo Best Buy, Disney, Fidelity Investments, Toyota, y Wells Fargo.
Su misión, como él lo describe, suena casi pintoresco: "para crear un mejor matrimonio entre los sueños de los trabajadores y la unidad de las empresas para ganar." Su metodología es otra cosa que pintoresco. Buckingham ha llevado a un esfuerzo dentro de Gallup de crisis vale la pena de tres décadas "de los datos sobre las actitudes de los trabajadores en conocimiento accionable en el rendimiento humano y la productividad. En primer lugar, él y su equipo aprovechó una base de datos de más de 1 millón de encuestas Gallup, que se centró en los trabajadores de todo el mundo. A pesar de estos trabajadores se habían hecho muchas preguntas, hubo una gran pregunta detrás de las entrevistas: "¿Cómo es un lugar de trabajo fuerte y vibrante como?" Buckingham eventualmente destilada 12 cuestiones básicas (llamado "Q12" en Gallup-hablar) que representan un barómetro de la fuerza de cualquier unidad de trabajo.
A continuación, el equipo de Buckingham corrió estudios masivos crujido de número para analizar cómo responde a la P12 en forma de resultados empresariales hard-core. El vínculo entre las personas y el rendimiento fue intenso. Los más "comprometidos" los lugares de trabajo (los de la parte superior del 25% de las puntuaciones P12) fueron 50% más propensas a tener menor volumen de negocios, 56% más probabilidades de tener lealtad de los clientes superior al promedio, 38% más probabilidades de tener encima de la media la productividad, y un 27% más propensos a reportar una mayor rentabilidad.
Buckingham y sus colegas hicieron una búsqueda de otros que les sorprendió: hubo más variación en las puntuaciones de Q12 en las empresas que entre las empresas. Es decir, en cada uno de los más de 200 organizaciones que analizan, Buckingham se encuentran algunos de los grupos más comprometidos y algunos de los grupos más comprometidos. Su conclusión: No hay tal cosa como una cultura corporativa. Las empresas están formadas por muchas culturas, las fortalezas y debilidades de los cuales son el resultado de las condiciones locales.
"Es sorprendente", dice. "Pocos de los directores generales de nuestro estudio podría decir que las unidades de trabajo en su compañía estaban comprometidos con eficacia y que no fueron Ellos no sabían que su cultura era fuerte y donde era débil, ya sea mejorando o empeorando. - - o cuánto le estaba costando a esta variación ".
Hable acerca de decir la verdad al poder. CEOs no entienden lo que hace a sus empleados la garrapata. Ellos no saben cómo sacar el mejor rendimiento de la mayoría de la gente. No pueden decir que sus empresas son más fuertes o más débiles - o por qué. Y eso es sólo el primero de una serie de Buckingham de los mensajes que revienta supuesto. "El mayor desafío para los CEOs en los próximos 20 años será el despliegue efectivo de los activos humanos", declara. "Pero eso no se trata de" desarrollo organizacional "o" lugar de trabajo de diseño. " Se trata de la psicología. Se trata de obtener una más individual para ser más productivo, más centrado, más plena de lo que fue ayer ".
En varias conversaciones con Fast Company, el incansable Buckingham ofrece una visión general de su investigación pionera e identificaron cinco ajustes de actitud que redefinen la esencia del liderazgo en los negocios.